雄兵集团董事长
吴海

行业内常存在对 “营销” 的认知误区，部分从业者认为 “营销仅是卖货”，甚至提出 “只会做产品、不懂营销” 的困惑。实际上，营销并非简单的销售行为，而是科特勒提出的 “4P 系统”（产品、价格、渠道、促销）的完整闭环，可拆解为 “营” 与 “销” 两大核心环节。

“营” 的核心是经营产品基础，一个产品要获得市场认可，需具备四大要素：强大的研发、优质的制造、良好的品牌、完善的渠道。没有企业能独占这四大要素，即便苹果也需依赖外部资源 —— 研发与品牌自主把控，制造交由富士康，销售依托移动、联通等运营商。这意味着企业只需在某一要素上建立优势，即可在产业链中立足，而 “营” 的关键正是做好日常的研发、制造与管理，确保产品符合市场需求、品质稳定可靠。

“销” 则是将好产品转化为市场价值，涵盖定价、渠道选择与销售方案。但多数从业者往往聚焦 “销售方法”，忽视 “产品是营销根基” 这一核心。以小米汽车为例，其 “一晚售 28 万辆” 的成绩，根源在于产品满足用户需求，而非单纯依赖营销手段；从用户角度看，购买产品的本质是 “解决问题”，如贴车衣为保护车漆、改色膜为提升车辆酷炫度，本质是 “企业通过产品帮用户完成需求任务，用户以付费作为报酬”。

综上，营销是 “4P 系统” 的协同运作，若想实现营销破局，需先夯实 “产品” 根基，再逐步优化价格、渠道与销售方案，形成完整的营销闭环。

企业要承接某一业务、避免内卷，需满足三大核心要素，缺少任一要素均可能陷入竞争困局：

• 顾客有真实需求：部分企业存在 “自嗨式生产” 问题，聚焦 “自身想做的产品”，忽视 “顾客是否需要”。若产品脱离用户需求，即便投入大量资源研发、推广，也难以获得市场认可，最终陷入无效竞争。

• 企业有能力满足需求：仅存在需求不够，企业还需具备承接需求的能力。例如用户有 “贴膜保护车漆” 的需求，企业需拥有优质车膜产品与专业施工技术，才能将需求转化为实际业务；若能力不足，即便需求存在，也无法有效承接。

• 竞争对手暂时无法满足：这是避免内卷的核心要素。若企业的产品、技术或服务可被对手轻易复制，最终行业将陷入 “价格战” 等低水平竞争，形成内卷。

实际案例中，部分贴膜店或车衣企业将 “产品滞销” 归咎于 “营销不足”，实则是产品缺乏竞争力 —— 用户不认可、对手可轻易模仿，导致产品 “用户无感知、对手无压力”。真正有竞争力的产品或项目，需满足 “用户认可、对手忌惮” 两大标准：用户认可说明需求真实存在，对手忌惮说明自身具备不可替代的优势。

需明确的是，“产品是营销与破局的基础”，若产品暂时缺乏优势，可通过后续策略弥补，但需先重视产品竞争力的打造，避免陷入 “无产品优势却盲目营销” 的误区。

多数创业者存在 “以自我为中心” 的思维误区，聚焦 “自身想做的业务”，忽视 “市场需求与竞争差异”。真正可持续的创业逻辑是 “做客户想要、且竞争对手暂时无法做到的事”，这也是企业建立竞争壁垒、实现增长的关键。

在实践中，企业可通过以下方向寻找 “差异化机会”：若产品暂无优势，可通过扩大规模降低成本，建立价格优势；若成本无优势，可绑定优质渠道（如与京东深度合作，聚焦单一渠道做精做透）；若渠道资源有限，可依托专业机构（如博商学院）学习先进经营方法，优化运营思路。

许多企业陷入内卷，并非因行业无机会，而是 “埋头苦干却忽视方向”—— 过度聚焦产品生产与价格竞争，未发现渠道、方法等维度的空白，最终在同质化竞争中消耗资源。

增长的本质是 “填补市场空白”，空白可存在于营销 4P 的各个环节：

• 产品空白：挖掘竞争对手未布局、但用户有需求的产品品类；

• 价格空白：聚焦 “无人覆盖的价格带”，无论是极致低价还是高端高价，只要存在需求且无竞争，即可成为增长机会；

• 渠道空白：若有某条销售渠道尚未被同行关注和开发，只要能率先发现并布局，就能抢占渠道红利；

• 方法空白：探索新的销售或运营方法，通过差异化方法获取市场份额。

在当前行业环境中，“出海” 是重要的 “市场空白” 方向。从历史经验看，30年前日、港、台企业因本土市场饱和进入大陆，如今国内部分汽配市场趋于饱和，海外市场仍存在大量空白，与当年的 “大陆市场” 类似。当前已有企业布局出海，如卡莱斯已进军美国市场，尼克计划于本月开拓美国市场，这印证了 “出海是行业增长重要方向” 的判断，且需 “尽早布局、大力推进”，才能抢占海外市场先机。

部分从业者认为 “找空白就是做没人做的事”，实则存在认知偏差 ——“无人涉足的领域” 往往伴随高风险，可能是市场需求未被验证，而非真正的机会。对小企业而言，更可行的策略是 “在红海市场中找蓝海”，即聚焦 “竞争对手已涉足但未做好的领域”，通过差异化突破打开市场。

例如车衣市场虽为红海，但可通过创新形式寻找机会 —— 如集团选择 “喷涂车衣” 赛道，并非开创全新品类，而是在车衣品类中打造差异化（如不动刀、不翘边），如同 “众人做烤全羊时，选择做水煮羊”，通过细分优势获取市场份额；再如渠道布局，早期多数企业未关注亚马逊、京东自营，先布局者可借助渠道红利实现增长。

需特别注意 “品类与品种的区别”：部分从业者将 “某一品种失败” 等同于 “整个品类无机会”，如认为 “十几年前喷涂车衣未成功，现在也不行”，实则忽略了技术进步的影响 ——1881 年就已出现电动车，但因三电技术不成熟未普及，如今技术突破后电动车成为主流。同理，“贴膜” 是品类，“某一品牌的贴膜” 是品种，不能因某一品牌失败否定整个品类，需关注品类是否因技术、模式突破产生新机会。

在 “红海寻蓝海” 的实践中，有企业通过解决行业共性痛点建立优势 —— 传统贴膜需动刀裁剪，易划伤车漆，且长期使用后易出现翘边问题，而相关企业针对性推出的喷涂车衣，无需动刀即可施工，还能避免翘边，仅这两大优势就满足了用户核心需求，成为 “红海寻蓝海” 的典型案例。

企业要抓住行业发展机会，需精准判断 “时机”—— 并非任何阶段进入行业都能成功，关键是抓住 “技术或模式突破后的爆发期”，这是行业机会的核心特征。

以滴滴打车为例，早期打车模式长期停留在 “路边招手”“电话叫车” 的稳定期，直到 “移动互联网 + 手机定位” 技术出现，才催生打车行业的爆发期；如今手机打车成为主流，行业进入新的稳定期，下一轮爆发期需等待 “无人驾驶” 技术突破。

汽配用品行业同理：车衣品类早期因材料限制，性能难以满足用户需求，行业增长缓慢；直到 “聚酯内酯脂肪族” 材料出现，车衣的耐用性、防护性大幅提升，行业才迎来增长爆发期。再如 TPU 改色膜，虽未必能完全取代 PVC 改色膜（因改色膜生命周期仅 1-2 年，用户可能更关注性价比），但凭借性能优势，仍有机会在 PVC 改色膜的市场中找到突破点，成为阶段性行业机会。

综上，判断行业机会需关注 “是否存在技术或模式突破”—— 若有突破，往往伴随爆发期；若无突破，行业则处于稳定期，盲目进入易陷入内卷。

在行业内卷加剧的背景下，企业需依托科学工具规划增长路径，避免盲目决策。安索夫矩阵以 “产品（老 / 新）” 和 “市场（老 / 新）” 为核心维度，将增长策略分为四类，为企业提供清晰的方向指引。

• 01 市场渗透（老产品 × 老市场）

定义：用现有产品，深耕现有市场。
目标：提高复购、扩大份额。
实际场景中，若产品是老产品（如贴膜），市场也已成熟（如国内贴膜市场），企业能做的只有渗透 —— 凭借现有产品深耕当前市场，所有动作都要围绕提升用户复购、扩大市场份额来展开，没有其他选择，想其他方向都不切实际。

• 02 市场开发（老产品 × 新市场）

定义：把现有产品卖到新市场。
目标：找新客户、新区域。
若产品是成熟的老产品（如传统车衣），想开拓新市场（如出海到海外市场），核心做法就是将现有产品推向新市场，通过寻找新区域的新客户，实现业务增长，这也是市场开发策略的核心逻辑。

• 03 产品开发（新产品 × 老市场）

定义：面向老客户，推出新产品。
目标：提升客单价、拉高复购。
如果企业已有一批老客户（如之前购买普通车衣的客户），想实现增长，可针对这些老客户推出新产品（如喷涂车衣、改色车衣），通过满足老客户的新需求，提升客单价与复购率，这就是产品开发策略的核心思路。

• 04 多元化（新产品 × 新市场）

定义：跨界新市场，推新产品。
目标：寻找全新增长曲线。
若企业推出了大家从没见过的新产品，想进入新市场，可尝试多元化策略 —— 有多种可能性，比如做直销，或与京东、天猫等平台合作（平台负责接单，企业负责生产和施工），甚至联合其他资源一起推进。通过多元模式探索，为企业找到全新的增长曲线。

企业增长永远来自产品与市场的组合，这一逻辑不会改变。增长不是 “想当然就能实现”，而是要选择对的方向与市场组合 —— 这是企业发展的 “方向盘”，只要方向正确，后续发展就不会偏离正轨。